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      10條“降本增效”的供應鏈管理法則

      放大字體  縮小字體 發布日期:2022-07-12  來源:食品供應鏈管理公眾號  瀏覽次數:216
      核心提示:10條“降本增效”的供應鏈管理法則
         供應鏈管理需要全局觀和戰略視角。在制定供應鏈戰略和架構之前,企業必須先理解其產品供需特征和戰略定位,特別是不同產品線中的供需特征差異,如此才能對癥下藥。
       
        供應鏈這個詞這幾年很熱,談電商、談O2O、談芯片、談國內經濟,莫不扯到供應鏈環節,要么說“競爭的核心在于供應鏈的競爭”,要么說“能成事,在于供應鏈的完整”,要么說“能做到如此低價的,靠的還是全球供應鏈管理做得好”,然而,做好供應鏈管理并不是一件簡單和短期的事情,世界上供應鏈管理做的好的企業并不多,即使是那些做的好的企業,也不是一朝一夕完成的,而且到現在為止也還在不停的優化改進中。企業要想真正地提升供應鏈管理水平和效率,就從做好下面幾件事情開始。
       
        1、供應鏈是高效協同的組織形態
       
        供應鏈管理需要全局觀和戰略視角。在制定供應鏈戰略和架構之前,企業必須先理解其產品供需特征和戰略定位,特別是不同產品線中的供需特征差異,如此才能對癥下藥。
       
        新競爭常態下,供應鏈運行規則正朝著客戶需求而改變,供應鏈從內部生產導向轉向外部客戶需求導向,基于數字化技術支持的協同開放,以高速、低耗的方式地完成它需要的調整,更加敏捷、柔性地一體化供給滿足客戶。
       
        2、找到正確的方法論
       
        在供應鏈領域,我們面臨的都是些老問題,比如高庫存,低周轉;應收賬款難,應付賬款拖;成本做不低,速度做不快;客戶要的我們沒有,我們有的客戶不要。這些老問題根深蒂固、日復一日,供應鏈壓力逐年遞增地困擾著我們,為什么就一直努力解決還得不到解決呢?
       
        不是因為我們的能力沒提高,也不是因為我們的努力程度不夠,而是因為我們路徑依賴,解決問題的思路錯了,需要方法論的范式轉移。
       
        供應鏈以客戶為導向,對內跨部門協同抓核心矛盾、抓有效產出,進行戰略和目標達成共識并聚焦行動,而非面面俱到。
       
        我時常和企業團隊在一起探討“兩點兩問”:公司明年業績要增長一倍,供應鏈的“協同點”和“瓶頸點”是什么?什么會成為我們的制約要素?優先聚焦攻克哪個點呢?
       
        3、供應鏈管理的重要指標
       
        供應鏈管理注重什么指標?供應鏈主要看三個維度:客戶需求——庫存量——供應,在這條“供需平衡鏈”上重點抓好兩對指標的平衡:質量與成本、交期與庫存。這兩對指標不能把它對立化,要同步優化。質量最優,成本最低。庫存最優時,交期要有保證。
       
        VUCA(動蕩、無常、復雜、模糊)時代,需求管理非常重要。需求信息向供應商開放,表面是利他,其實是利己。
       
        關注并提升商品周轉率和動銷率:商品周轉率越高,商品給公司帶來的利潤就越高。商品的動銷率越高,滯銷產品就越少。一個關注商品價值變化,一個關注存放價值變化。
       
        4、信息不對稱,及時溝通
       
        信息不對稱是造成供應鏈不確定的兩大因素之一。供應鏈伙伴不愿共享信息(關系問題),或者愿意但沒有基本的IT工具來共享信息(連接問題),就造成信息不對稱問題。
       
        作為供應鏈管理者,除了低頭拉車,更要學會抬頭看路,至少要拿出20%的時間與資源,主動與客戶連接,主動與客戶溝通,主動與客戶聯合改善。
       
        信息不對稱是造成供應鏈不確定的兩大因素之一。供應鏈伙伴不愿共享信息(關系問題),或者愿意但沒有基本的IT工具來共享信息(連接問題),就造成信息不對稱問題。
       
        作為供應鏈管理者,除了低頭拉車,更要學會抬頭看路,至少要拿出20%的時間與資源,主動與客戶連接,主動與客戶溝通,主動與客戶聯合改善。
       
        5、優化流程,降本增效
       
        敏捷供應鏈需要建立整條供應鏈條上的成本模型,要做成本節約最好是一條供應鏈一起走,這條鏈上的相關所有部門,甚至所有企業協同降本。除了我們自己內部之外,客戶、供應商都要參與起來,整體成本才能可觀地下來。
       
        對于采購供應鏈人員來說,想要高效地做好工作,一套行之有序工作方法必不可少:
       
        ●將采購部近期所有工作,所花時間全部記錄下來;
       
        ●邀請自己的上級、老總一起來確定各項工作價值的高低;
       
        ●將工作事項分別填入價值高-時間少、價值高-時間多、價值低-時間少、價值低-時間多四個象限;
       
        ●價值高-時間少象限的工作事項,盡量多做;價值高-時間多象限的工作事項,堅持做;價值低-時間少象限的工作事項,少做或授權做;價值低-時間多象限的工作事項,從今天起必須做過決定:不做!
       
        6、梳理客戶價值
       
        建立跨部門協同,除了要以客戶需求為指揮棒,還需要站在客戶的角度重新梳理各部門的客戶價值,即各部門存在,對客戶提供的價值和貢獻到底是什么?
       
        比如質量部門存在,對客戶的價值梳理后發現,客戶期望質量部成為客戶的代表,傳遞客戶的標準和期望,做好質量策劃,給各個部門提出改進建議,而不是通過檢驗來對生產部門進行管控。
       
        7、加強橫向溝通
       
        在各部門梳理客戶價值后,還應加強部門間的橫向溝通。尤其是采購、生產、技術之間定期坐一起交流非常必要。我們在輔導企業落地過程中,發現跨部門降本比各個部門分別降本更有意義、更有成效,全員準確理解客戶需求,部門間相互理解,協作越來越順,而且還碰撞出幾個比較大的降本項目。
       
        8、采購是利潤來源的動力
       
        很多人認為采購就是拿著錢把東西買回來就行,這個錯誤認知來自于個人采購。也因為個人花錢買東西很容易,所以很多人就認為采購很容易。企業采購是以各種方法優選獲取外部資源,滿足企業經營與戰略需要的行為。
       
        采購≠供應鏈,但采購在供應鏈中真的很重要!采購,除了購買這一種常見方式外,還包括借用、租賃、聯營、外包、置換、投資、贊助等多種其他方式。
       
        采購是創造和產生利潤來源的動力點。采購省下的都是凈利潤,采購成本每降低1%,企業的利潤率將增長5%-10%,而且這個增長通過內部管理提升就可以實現。
       
        企業老總們要向銷售要收入,更要向采購要利潤,向采購要供應鏈競爭優勢。因此,應把采購職能從保證供應升級到成本管控中心,再從成本管控中心升級到利潤中心,采購是一座待挖掘的金礦。
       
        9、基于客戶進行供應商選擇
       
        經常被問到如何選擇供應商、評價供應商時,指標與權重如何設定?如果站在供應鏈管理的高度,答案是簡單清晰的,客戶如何選擇我們,客戶如何評價我們,我們就如何選擇、評價我們的供應商。
       
        如果客戶選我們的指標和權重是:質量占50%、成本占30%、交期占20%,那我們選供應商時,也得質量占50%、成本占30%、交期占20%,這樣,我們的供應商才能助力我們的供應鏈,才符合我們的客戶需求。
       
        要重視供應商關系建設,做好供應商協同,這是企業競爭力的構成部分。另請記得有個成本最低、效果最明顯的供應商激勵方法:給表現好的供應商發一封真誠的感謝信吧。
       
        10、安全庫存:應對不確定性

      安全庫存,是用來應對不確定性的。但庫存意味著成本,供應商的成本總是會以各種方式轉嫁給客戶,從而造成了生產商總體供應鏈成本的高昂和浪費。
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